Conflito? Mas qual conflito?

• divergência quanto à estratégia do negócio ou à aplicação de resultados vs. distribuição de dividendos
• falta de clareza na composição ou delimitação de poderes dos órgãos de governo
• falhas de comunicação no seio do foro acionista, seja do líder seja dos Conselheiros, levando a entendimentos errados do que se passa ou do que se quer fazer
• desconfiança de processos de sucessão geridos pelo líder levando à discordância na escolha de sucessores.
• divergências entre gerações quanto ao rumo e à gestão do negócio
• discriminação entre acionistas, tipicamentre quando há desequilíbrio nas posições de capital dos ramos da família e o ramo mais importante não ouve os outros
• episódios do passado mal resolvidos – não criam conflito mas agravam a animosidade quando um conflito eclode
• Perda de postura racional trazendo os assuntos de foro pessoal para as reuniões de negócio e deixando que as emoções dominem o ambiente de trabalho.
Muitas empresas familiares possuem uma cultura de convívio harmonioso com princípios profundos, inculcados na sua cultura e que evitam que possa haver conflitos. No entanto, têm um caráter informal e podem não resistir à passagem do negócio para a geração seguinte – muito mais numerosa e com ramos constituídos por jovens com personalidades e formações mais heterogéneas colocando em risco a harmonia acionista.
A maioria das empresas familiares não está a salvo de conflitos que causam naturalmente danos – às relações, à motivação e à própria natureza do negócio que sofre quando os membros da família se fecham nas suas posições e tornam muito difícil chegar a um compromisso.
Por isso é essencial um Protocolo de Família sólido e completo, assinado por todos os acionistas e que mais do que a clarificação de questões jurídicas e fiscais assegura união acionista na visão estratégica do negócio e nas regras de convivência e de governo. E nasce do Protocolo o Conselho de Família, um órgão formal que agrega acionistas atuais e futuros, promove a comunicação aberta e estimula a coesão.
Por isso, não é por acaso que o Protocolo e o Conselho de Família são consideradas as peças mais importantes para a harmonia de um foro acionista. E será que se consegue construir uma cultura de conflitos virtuosa eliminando ou mitigando os riscos de emergência dos conflitos destrutivos? Sem dúvida, através de iniciativas pensadas caso a caso, mas onde se destacam tipicamente quatro linhas de ação:
(i) a implementação de estruturas de governo eficazes, com destaque para o Conselho de Família
(ii) o encorajamento da comunicação aberta no seio da família (iii) assessores externos com talento e experiência na e
(iv) reforçar o foco da família no negócio enaltecendo a missão chave dos acionistas e assegurar uma forte partilha objetivos. A melhor solução para atacar conflitos nocivos é mais suave em culturas familiares mais harmoniosas e mais assertiva e forte em culturas mais agressivas.
É evidente que a larga maioria dos tipos de conflito que enumerámos atrás é nociva – mas há casos em que pode ser virtuosa se a natureza do conflito se torne num catalisador para inovação e crescimento do negócio, o que passa por ser gerida de forma eficaz em vez de evitada ou combatida – e este racional é um elemento determinante de um Conselho de Família eficaz.
De facto, há conflitos produtivos que se focam em ideias em vez de ataques pessoais, o que decorre dum ambiente psicologicamente seguro onde cada um pode debater abertamente sem receios. A resolução efetiva passa a focar-se nos melhores argumentos e na colaboração e perceber como transformar tensão em produtividade.
É neste sentido que o conflito pode ser um poderoso catalisador para o crescimento e a inovação: trazer à superfície diferentes pontos de vista ou novos benefícios e riscos duma proposta de iniciativa de gestão pode conduzir a decisões mais robustas e soluções criativas.
Em conclusão – os conflitos em empresas familiares são inevitáveis, mas é possível gerar uma cultura de conflitos construtivos, estimulando o crescimento, a inovação e a coesão familiar. Tudo vai depender da cultura da empresa, das iniciativas que tomar (o Protocolo e o Conselho de Família em primeiro lugar) e acima de tudo das capacidades do líder.