“Contratar a pessoa errada é muito pior do que não contratar ninguém”

Com as empresas focadas nas novas tecnologias e numa concorrência cada vez mais cerrada, que espaço resta ao desenvolvimento de uma cultura de empresa em que os trabalhadores se revejam e que os retenha? Numa altura em que Portugal revê a lei laboral, no sentido de dotar as empresas de melhores ferramentas para resolver um problema crónico de produtividade, é importante perceber como estas organizações podem definir a sua filosofia e tirar o melhor partido dos seus quadros.
David Bizer, fundador e CEO da Talent Fountain, foi o convidado do Innov.Club (promovido pela Vieira de Almeida e Beta-i). Este profissional tem uma carreira marcada pela criação de equipas de elevado desempenho e pelo desenvolvimento de uma cultura organizacional. Do velhinho Netscape à construção das primeiras equipas europeias da Google, trouxe um enquadramento prático para compreender, avaliar e moldar a cultura nas organizações.
Ao Jornal Económico, David Bizer destaca que “mais do que nunca, a cultura de empresa é um tremendo estabilizador” num mundo de “mudanças incessantes”, não só no contexto profissional como na perspetiva geopolítica.
“Criem uma plataforma que tome conta dos seus trabalhadores, algo que seja verdadeiramente poderoso e que leve as pessoas a concluir que não se imagina a trabalhar noutro sítio”, afirma, desafiando diretamente as empresas.
Num contexto em que tudo parece que tem de acontecer de forma automática, o desenvolvimento de uma cultura de empresa deve ser um processo demorado e meticuloso.“Invistam o tempo necessário para garantir que todos vão remar na mesma direção”, diz.
Tudo começa na definição de “confiança”: é dado um especial ênfase a este aspeto e Bizer explica que, em alguns projetos, foram necessários três meses para definir o conceito e partir para outros pilares. E se é importante ter tempo para definir a cultura, é fulcral ser meticuloso na hora de recrutar.
Um exemplo que este especialista viveu na Google: “Precisávamos de um marketing manager e se tivéssemos que demorar 18 meses para encontrar a pessoa certa, não havia qualquer problema. Na perspectiva da Google, contratar a pessoa errada é muito pior do que não contratar ninguém”. Até porque, para uma organização, é importante ter uma mensagem para passar a quem está a ser contratado e é importante que a taxa de sucesso no recrutamento seja elevado, apesar de ainda existir com muita predominância a cultura do “recrutar por instinto”.
Sendo assim, como é possível perceber que a empresa tem uma cultura bem definida? David Bizer mede isso de duas formas: como é que as pessoas se comportam quando as chefias não estão e como é que os trabalhadores recordam essa empresa 10 anos depois de saírem. Uma coisa é certa, recorda: “Mesmo que não esteja definida uma cultura de empresa, já existe uma. Mas é arriscado que não esteja definida”. Para essa definição, é importante que haja uma coerência na forma como as lideranças tomam decisões e também como é que as chefias tratam os seus colaboradores e clientes. “Fico sempre surpreendido quando ouço os trabalhadores dizerem que não têm objetivos definidos. A minha reação é perguntar “o que é que fazes aqui?” ou “o que é suposto atingires?”, confessa.