Fundada em 2021 por Jaime Esteves, Jorge Brito Pereira e José Diogo Horta Osório, a J+Legal assume-se como uma boutique especializada nos temas relacionados com as empresas. Mas hoje já conta com 26 advogados e quer continuar a crescer, para ser capaz de disputar as grandes operações de M&A, mas sem perder o que considera ser as características que a distinguem dos grandes escritórios, nomeadamente a proximidade ao cliente, um maior equilíbrio entre carreira e vida-pessoal e uma estrutura mais ágil e enxuta. Em entrevista, os sócios Jaime Esteves, Jorge Brito Pereira e Diogo Leónidas Rocha falam do futuro da sociedade.
O vosso escritório foi fundado por três profissionais que vieram de grandes escritórios e que são amigos pessoais. O que é que trouxeram de novo ao mercado?
Jaime CarvalhoEsteves: Estamos capacitados para trazer maior celeridade nos processos e mais experiência. Com isso, nós pensamos com mais agilidade, mais rapidez. Tentamos ser pragmáticos. E isto tem sido uma mais-valia reconhecida quer pelos clientes, quer por parte dos colegas que vamos sugerindo que se juntem ao projeto. Também veem uma vantagem de trabalharem mais proximamente connosco e com quem tem mais capacidade de decisão. Parece que este argumento de trabalhar mais próximo de nós é valorizado positivamente. Até para nós é uma surpresa.
Portanto, a vossa mais-valia é o facto de todos serem profissionais seniores e, devido à forma como a J+Legal está organizada, os clientes podem ter uma experiência diferente da que têm com outros escritórios, porque lidam diretamente convosco no dia-a-dia?
JCE: Sim. O facto de sermos uma startup de seniores permite-nos ser substancialmente mais ágeis. Não temos de ter uma postura essencialmente de gestão, o que nos permite ser mais técnicos. Estar mais próximos dos clientes, na resolução dos respetivos problemas; tomar decisões mais rapidamente. Não temos uma grande cadeia decisória, o que significa que, estando nós à volta da mesa, rapidamente podemos dar o sim ou não final.
E vêem-se como uma boutique
JCE: Sim. Não diria mais porque ser uma boutique é fantástico. O nosso ADN é muito direito dos negócios. Portanto, aportar valor nas empresas. O que não significa que não possamos também trabalhar com particulares, nomeadamente com as famílias empresárias e com tudo aquilo que está ao lado ou por trás, ou envolvendo essa dinâmica. O nosso foco corporate e M&A é muito forte. O foco fiscal, que esteve connosco desde o início, também. O foco, subsequentemente, na área imobiliária, porque é uma área muito importante, muito core, dentro desta filosofia, podendo oferecer soluções integradas e daí, também, a junção logo no início do projeto da Sofia, que nos dá uma grande valência de direito civil, contencioso e também laboral.
Vê a vossa maior proximidade como uma mais-valia, porque se baseia muito na confiança pessoal com o cliente.
JCE: Para além da confiança pessoal, a experiência é uma vantagem e também a rapidez. Nós somos os sócios, conhecemo-nos uns aos outros, a forma como pensamos, o que significa que a capacidade de decisão, seja comercial, seja técnica, seja de estratégia, pode ser tomada na hora, o que nem sempre acontece nas firmas maiores. Neste sentido, less is more, parece-me. Essa dimensão é uma grande vantagem.
Se estiverem em causa clientes de alguma dimensão e trabalhos que exijam maior peso burocrático, como é que encaram isso? É difícil competir com um grande escritório nesses casos?
JCE: Os grandes escritórios estão departamentalizados, o que significa que nem sempre é muito fácil lidar com o departamento ao lado. Em algumas casas por onde passei, lembro-me de se dizer que a concorrência, muitas vezes, estava mais feroz no departamento ao lado do que do outro lado da rua. E o que significa que, tendo boas parcerias - e nós gostamos de ter boas parcerias -, conseguimos acudir a problemas técnicos ou geografias onde não estamos presentes. O facto de não estarmos amarrados ao departamento do lado leva-nos a poder, para cada cliente em concreto, tomar as melhores decisões.
Mas como é que competem com uma grande operação de M&A, em que um grande escritório tem departamentos internos e equipas que tratam de toda a parte burocrática? Que papel é que a tecnologia - IA e outras ferramentas estão a aparecer - pode desempenhar nisto?
Jorge Brito Pereira (JBP): Uma ferramenta de desempenho tem um papel muito importante. O grande salto quântico que demos nos últimos 12 meses foi exatamente começarmos a entrar em grandes transações. A nossa capacidade de entrar em grandes transações dependia de duas coisas principais. A primeira era o nosso reconhecimento no mercado. Obviamente, não é imediato. Diria que foi rápido, porque já temos uma história muito grande. Ao fim de dois anos e pouco, começámos a voltar a entrar em contratações e transações muito grandes, acima dos 50 a 100 milhões de euros. A segunda razão tem a ver com a dimensão do escritório, que já permite montar equipas para entrar nessas transações. Os escritórios grandes, quando montam uma equipa para entrar nessas transações, por razões funcionais raramente têm mais do que seis, sete, oito advogados. Não acontece em Portugal com muita frequência existirem equipas com mais de seis, sete, oito, dez advogados. Hoje já somos 26 e, portanto, já temos a massa crítica que nos permite aceder a essas transações, e se a isso somarmos a capacidade tecnológica que temos... Costumo dizer que somos um escritório do século XXI, profundamente consciente dos custos. Tentamos não replicar estruturas de custos muito pesadas, como têm os grandes escritórios. No entanto, há duas áreas em que não poupamos.
Primeiro, no pagamento aos nossos advogados; pagamos em linha com o que paga o mercado, porque essa é a única forma de conseguirmos captar e reter o talento jovem. E a segunda são as tecnologias de informação. Temos uma infraestrutura que rivaliza com qualquer um dos grandes escritórios. Se somarmos esses fatores todos, nós conseguimos competir de igual para igual com os grandes escritórios no acesso a essas grandes transações ou, pelo menos, a muitas delas. Trabalhei em dois escritórios muito grandes que podiam fazer coisas que nós não podemos. Não conseguimos montar uma equipa de diligence com 20 advogados.
Mas a ideia é que um dia possam ser capazes de fazer isso?
JBP: Não sei, acho que não. Vamos tomando as nossas decisões na medida em que vamos vendo os resultados das decisões anteriores. O nosso objetivo não é, de maneira nenhuma, crescermos para rivalizar com as sociedades com centenas de advogados. Nós temos um modelo de crescimento, uma organização, um projeto. E esse projeto hoje em dia não passa por isso e, portanto, é muito pouco provável que venhamos a rever o nosso caminho para amanhã estarmos a querer crescer para as centenas de advogados. Não vejo isso a acontecer agora.
É uma lógica de less is more, de fazer um bom trabalho e ser rentável, portanto.
JBP: É. Os escritórios de advogados têm sempre uma maldição do crescimento. Acreditamos muito na captação e retenção de talento jovem. É, eu diria, um dos pilares essenciais do nosso funcionamento. Investimos, todos os anos, muitas dezenas de horas no recrutamento dos nossos advogados estagiários. Já temos advogados formados aqui no escritório com uma capacidade de trabalho extraordinária. E esse é o caminho. Para continuarmos a fazer esse caminho, temos de dar carreiras aos jovens advogados; para darmos carreiras aos jovens advogados não podemos ter um modelo em que não haja crescimento. Nós vamos continuar a crescer. O nosso objetivo é fazê-lo de forma sustentada e moderada ao longo dos próximos anos.
Há alguns anos o objetivo dos jovens recém-formados seria provavelmente entrar num grande escritório. Hoje as pessoas têm outro tipo de aspirações e estão mais interessados em entrar em projetos em que acreditem?
JBP: Acho que não há ninguém em Portugal, na Europa ou no mundo que possa que possa desmentir isso. Somos um projeto com três anos, ainda com uma lógica de startup, Não obstante, temos uma capacidade de atração de talento jovem que rivaliza de igual para igual com as grandes sociedades.
Porquê?
JBP: Há várias razões. É, no fundo,o facto de contratarmos, por ano, entre dois e quatro estagiários a que prestamos muita atenção e em quem investimos muito. E não 30 ou 40, como acontece em muitos escritórios. Em segundo lugar, acho quetem a ver com a capacidade de trabalharem diretamente com os sócios do escritório e de trabalharmos todos numa equipa. Temos uma preocupação desde a fundação do escritório, que eu gostaria muito que nunca perdêssemos: assegurar aos nossos advogados um work-life balance razoável e em que não tenham de fazer um investimento de vida pessoal, com enormes custos durante dez a 15 anos, como todos nós fizemos. Acredito que é possível fazer um excelente escritório dando qualidade de vida aos advogados.
É uma vantagem competitiva que tem de conseguir manter, mesmo que o escritório cresça muito nos próximos anos.
JBP: Não perdemos um advogado jovem que tenhamos contratado até hoje. Significa que nunca nos enganámos na contratação de estagiários, porque sempre quisemos que todos aqui permanecessem. Ao mesmo tempo, eles também não se enganaram quando quiseram vir trabalhar connosco. Claro que não manteremos a situação assim para a eternidade, mas é uma coisa que nos orgulha muito e que acho que faz parte do ADN do escritório como nós o vemos.
Quando é que teremos a primeira fornada de sócios vinda das fileiras do escritório?
JBP: Fomos obrigados a contratar no início alguns advogados já a meio da sua carreira. Diria que a primeira fornada de sócios virá daí. São advogados excelentes, que têm um papel muito importante no escritório. Agora, os primeiros estagiários, de cantera, como se diz em Espanha, nascidos e formados aqui no escritório, já são advogados há um ano. Acredito que temos aqui jovens advogados que, sem dúvida nenhuma, virão a ser sócios. A carreira normal dos advogados até à chegada à sociedade anda ali na casa dos 13 anos. E nós temos um plano de carreira também com esses degraus.
Em relação aos estatutos da Ordem, como olha para a questão da redução do tempo de estágio para 12 meses?
JBP:Na prática, acaba por não mudar muito na maneira como nós tratamos os estágios. Dividimos o estágio em duas partes e damos um plano de formação aos advogados estagiários e aos jovens advogados que passa por vários capítulos. É um tema que tem sofrido enorme instabilidade desde há muitos anos. Acho que 12 meses é pouco para a generalidade dos estagiários. 18 meses seria mais razoável, mas já não é um período muito longo..
A entrada do Diogo Leónidas no escritório foi um reforço significativo em áreas como M&A e outras. Como é que vê este este desafio?
Diogo Leónidas: Vou dar a perspetiva de quem vem de fora. O melhor dado que poderei dar na venda dela é que eu próprio a comprei. Onde é que eu queria ir? Procurei uma sociedade que seja um bom cartão de visita, tenha pessoas seniores com um bom track record, liderança, M&A, departamento fiscal. Que tivesse um bom ambiente. O ambiente de facto é excecional. Um work-life balance muito bom, mas que tivesse um potencial de crescimento. Para mim era importante o potencial de crescimento, porque eu trabalho, tal como Jorge, o Jaime e o Zé Diogo em grandes operações. Para mim é importante poder trazer as maiores operações do mercado. Quando cheguei aqui, a parte tecnológica foi uma agradável surpresa. Houve um forte investimento na parte tecnológica.
Vamos ter escritórios mais pequenos, mais focados no talento. A vossa estratégia não é tanto se vão crescer ou não; se calhar os outros é que vão ter que ser mais eficientes e aproximarem-se do vosso modelo.
DL: É possível que a realidade caminhe mais para o nosso modelo. É óbvio que se a IA conseguir substituir algumas ações dos advogados, evidentemente caminhamos nós e caminham todos. A nossa vantagem é fazer o escritório crescer dentro desta já nova realidade.
Estão abertos a uma parceria com um escritório internacional?
JBP: Os sócios do escritório têm um networking absolutamente extraordinário, o que significa que recebemos muito trabalho de escritórios estrangeiros. Não está no nosso caminho fazermos acordos de parceria que nos fechem mercados que para nós são centrais, sobretudo os mercados europeus e norte-americano. Admitimos fazer parcerias em outras jurisdições que sejam, à partida, mais inacessíveis. Estamos a trabalhar parcerias com o Brasil e com Macau, que é um exemplo desses caminhos. Nos mercados centrais, não querendo fechar portas que não podem ser fechadas, mas vemos com bastante dificuldade a celebração de acordos de parceria que impliquem exclusividade.
Há também o tema das sociedades multidisciplinares. Como é que o vosso escritório se posiciona nessa nova realidade?
JCE: Estamos muito confortáveis nesse aspeto. Pensamos que a nossa aposta é a certa. Já estive muito envolvido com a defesa das práticas multidisciplinares. Não mudei nesse sentido. Penso que é importante o mercado ter capacidade de escolha. A liberdade é muito importante e a capacidade de estabelecer alianças, nomeadamente mais fortes e mais duradouras no tempo. Vemos o mercado do Reino Unido com este tipo de práticas e o boom que teve no mercado.
E em relação a expectativas para este ano, em termos de M&A, de imobiliário e de atividade económica em geral. O que é que esperam nestas áreas mais core?
DL: Eu acho que o mercado está mais ou menos estável. Acho que vamos continuar a ter aquelas áreas tradicionais em termos de imobiliário, de IT. O agrobusiness está a aumentar, com grandes investimentos estrangeiros, tratando o assunto não como mera agricultura, mas como um investimento muito mais capitalizado e muito mais profissional, que é bom. Eu acho que o grande problema de Portugal, e que foi identificado várias vezes, é que temos muitas pequenas e médias empresas e para a dimensão de Portugal tínhamos que necessariamente incentivar à consolidação dessas empresas.
Faltam incentivos para isso?
Faltam incentivos, sem dúvida. Acho que os incentivos têm que vir, e vindo, essa consolidação vai ocorrer e vai trazer muito M&A de consolidação.
E há muitas empresas familiares em processo de consolidação.
É, muitas vezes, aquela venda envergonhada, porque não querem dizer que estão à venda. As empresas familiares são tratadas com um carimbo jurídico diferente. Mas acho que há muita oportunidade aí.
