Ricardo Santos Ferreira
rsferreira@medianove.com
O ano passado foi desafiante, com a instabilidade, maior concorrência e um quadro regulatório alterado. Como é que enfrentaram este período?
Já nos habituámos todos a viver num tempo particularmente desafiante. Aquilo que eu acho é que em tempos de maior incerteza e de maior desafio é essencial ter uma visão clara e uma visão estratégica. Um dos pilares do ano passado foi, de facto, uma nova reflexão estratégica para os próximos tempos, mas, sobretudo, foi focarmo-nos no essencial, naquilo que fazemos, e o essencial é entregar valor aos nossos clientes e apostar e fazer com que as pessoas que temos dentro de casa possam atingir o seu máximo potencial. No fim do dia, esta combinação e este empenho nestas duas frentes, é nisso que nos focamos, muito atentos àquilo que se passa à nossa volta e procurando definir linhas claras e uma estratégia e uma orientação clara para o futuro. É com este conjunto de ingredientes que é mais fácil lidar com os tempos que vivemos.
Esse foco traduziu-se em crescimento?
A boa notícia é que sim. Crescemos 3% face ao ano anterior. Acho que nestes tempos que vivemos, crescer é uma ótima notícia, sobretudo num contexto em que temos também de fazer face a enormes investimentos. Por isso, o crescimento é crítico e é a chave da sustentabilidade a médio e longo prazo. Crescemos particularmente nas áreas transacionais. Nos escritórios de advogados há sempre três grandes âncoras: as áreas transacionais, as áreas mais regulatórias e o contencioso, e as áreas transacionais são muitas vezes um barómetro do dinamismo e da saúde da economia. E a boa notícia é que as áreas transacionais na VdA cresceram acima da média da firma e isso é particularmente relevante, sobretudo num quadro em que vínhamos de um período em que, concretamente, a atividade M&A esteve bastante mais parada do que era habitual. O ano 2025 foi particularmente desafiante também nessa frente, porque começou com um primeiro trimestre muito parado, quer em termos de número de transações, quer em termos de volume; foi melhorando ao longo do segundo trimestre e, depois, o terceiro trimestre e o quarto trimestre permitiram, de facto, uma recuperação forte. A verdade é que 2025, quando comparado com 2024, ainda que tenha mais ou menos o mesmo número de transações, tem um crescimento em termos de volume de transações de quase 30%. Isso é um bom sinal, não há dúvida. E este primeiro trimestre de 2026 vem marcado por essa onda também mais positiva e parece-me um ótimo sinal.
Destacaria também a área de infraestruturas. Foi uma das que mais cresceu na VdA, também acima da média da firma, muito alavancada nalguns projetos internacionais. E essa é outra das áreas que eu gostaria de destacar, o crescimento que tem sido possível sustentar a partir dos escritórios independentes que integram a rede VdA Legal Partners. Tem sido uma aposta muito forte nossa de procurar também outros mercados e outras vias de crescimento e os sinais estão à vista.
Têm mais concorrência, com as big four, sociedades estrangeiras e a multiplicação de boutiques. Como é que abordam este mercado, com uma pressão que impacta também na margem?
Seguramente. Volto um pouco ao meu comentário inicial. Eu acho que nós temos uma estratégia clara, um posicionamento muito próprio e bem definido que nos tem permitido fazer um caminho e que nos permite olhar para o futuro com enorme confiança. Não há dúvida de que o mercado está a mudar. Está em profunda transformação. O primeiro-ministro canadiano, Mark Carney, em Davos, numa das suas intervenções a propósito da nova ordem internacional, falava numa ideia de rutura e não propriamente de transição. Eu acho que quase podemos transpor isso para aquilo que está a acontecer na advocacia. Estamos num momento de profunda transformação, que na verdade é uma rutura com o modelo anterior e todos temos de nos adaptar. Portanto, uma visão clara, mas com uma noção também muito clara de que a transformação e a adaptação são críticas. E nós estamos a fazer esse caminho.
Nós somos uma sociedade de advogados, temos muito claro que o core da nossa atividade é a advocacia, é a prestação de serviços jurídicos de valor acrescentado, mas também reconhecemos que é necessário fazer aqui um ajuste e fizemos isso mesmo. Abrimos a porta à multidisciplinaridade com uma alteração da nossa estrutura societária, mas que não corresponde a nenhuma alteração estratégica ou a nenhuma visão filosófica diferente daquilo que vem de trás e daquilo que queremos ser e da forma como nos queremos afirmar. Somos uma sociedade de advogados, temos a advocacia no core daquilo que fazemos, mas obviamente entendemos que não devemos limitar a nossa atividade. De um ponto de vista de gestão parece-me que faz sentido ter abertura para poder incorporar alguns serviços acessórios que, num mundo mais complexo e mais exigente, nos permita ter uma oferta mais integrada.
A tecnologia é um desafio por causa do investimento, mas também pelo impacto na atividade, nomeadamente pela inteligência artificial (IA). Como olha para isto?
Quando falamos de transformação na advocacia, eu acho que há três ideias fortes: uma é a alteração radical do quadro regulatório, que abre a porta a novos concorrentes de natureza completamente diferente. Uma segunda ideia forte desta transformação tem a ver precisamente com a alteração profunda de alguns dos paradigmas da indústria, precisamente pela emergência da inteligência artificial e pela expectativa de que venha a ter um uso generalizado já no curto ou médio prazo, e isso está a acontecer.
A IA vem desafiar, desde logo, uma coisa que ao longo dos anos tem sido um dos importantes ativos da atividade da advocacia, que é o acesso a conhecimento especializado. A IA democratiza o acesso ao conhecimento. Também desafia a ideia de que somos uma indústria exclusivamente de capital humano. Acho que essa premissa também está em mudança. Além do capital humano, passamos a ter de contar com a tecnologia como um ativo essencial e isso, obviamente, implica investimento forte e necessidades de capital. Aliás, uma tendência que observamos hoje, mais lá fora, mas também já com alguns exemplos a acontecer em Portugal, é a entrada de private equity no capital das sociedades de advogados, sinal das necessidades de capital que as sociedades de advogados têm, mas também do enorme potencial de ganhos de eficiência operacional. As sociedades de advogados não são o melhor exemplo de eficiência ou de uma operação muito oleada. Vivem de muitas dinâmicas que são próprias e de terem advogados à frente da gestão. Este caminho está a acontecer porque, de facto, esta necessidade de adaptação, de sermos muito mais eficientes, mais ágeis, mais capazes de responder depressa aos desafios, está aí em cima da mesa nas empresas.
O outro aspeto que me parece essencial e que toca fundo no modelo de negócio é esta ideia do crescimento contínuo alavancado num binómio que é o tempo e a senioridade, e que aquilo que vendemos são horas. Essa métrica está completamente desafiada num mundo em que a inteligência artificial e a tecnologia nos permitem incorporar o valor de forma muitas vezes automática e, portanto, não é o tempo que despendemos a desenvolver um serviço ou a produzir um documento que deve ser a métrica dessa medida. E isto está em movimento. As placas tectónicas que estão por baixo disto estão completamente a mexer e, por isso, o modelo enfrenta aqui quase que um conflito estrutural com aquilo que é a sua forma de funcionar e aquilo para que está chamado a transformar-se.
E está tudo a acontecer muito rapidamente.
É verdade. De facto, a tecnologia tem uma velocidade de mudança avassaladora, mas depois esbarra com a realidade das organizações onde existem pessoas e processos que não estão adaptados a essa tecnologia e que muito dificilmente se adaptam à mesma velocidade. Aliás, é interessante ter presente aqui um relatório que todos os anos a Thomson Reuters publica sobre o mercado da advocacia americana, que tem dois insights que me parecem paradigmáticos: um é esta ideia de que a pressão nos custos é muito forte, porque ao mesmo tempo que o investimento em tecnologia exige dispêndio de capital, não é verdade que isso abrande a necessidade de investimento nas pessoas. Não é ainda verdade que possamos libertar capital humano e focar-nos na tecnologia apenas. As duas realidades estão a pesar na estrutura de custos, a crescer cerca de 8% a 10% ao ano. Por outro lado, dados de 2025, 90% dos dólares gastos com serviços jurídicos foram faturados ainda à hora. Portanto, é tudo muito rápido, está tudo a acontecer, mas a adaptação não acontece à mesma velocidade e, por isso, esse é o grande desafio, de facto, neste mundo em acelerada transformação e acelerada mudança: não perder o comboio e introduzir as mudanças. E nós estamos muito apostados em assegurar que isso acontece.
A gestão das pessoas é fundamental.
Quando lhe falei dos três pilares de transformação, o terceiro pilar tem a ver com a mudança profunda dos dois mais importantes stakeholders na advocacia, que são, por um lado, os clientes, e, por outro, o talento, as pessoas que prestam os serviços aos clientes, e ambos estão em profunda transformação também. E esta mudança vai forçar, está a forçar a advocacia a adaptar-se e a encontrar novos modelos de colaboração, quer entre os prestadores de serviços e os clientes, quer na forma como as próprias equipas trabalham, a forma como estamos estruturados, se é no modelo de uma pirâmide com muita gente na base, se é um modelo de pirâmide mais invertida, com maior senioridade no topo, tudo isto está de facto a mexer.
Quais são as prioridades estratégicas para este ano?
Nós olhamos para 2026 com enorme confiança e com a certeza de que os desafios do futuro têm de estar assentes em crescimento.
Temos para este ano um objetivo muito ambicioso, queremos voltar aos dois dígitos de crescimento. Acreditamos que nos mercados onde temos presença há enormes oportunidades e, portanto, estamos muito focados na ideia do crescimento, que pode acontecer por várias vias: pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços – e estamos particularmente atentos a isso, com parcerias ou não. É uma avenida interessante de crescimento para as sociedades de advogados, nomeadamente também pela incorporação, muitas vezes, dos tais outros consultores dentro da estrutura societária. É um caminho que também estamos a fazer.
Acho que é sempre possível estar aberto a alguma ideia de M&A. Num mercado muito maduro, já segmentado, a consolidação no mercado português tem espaço para acontecer.
Obviamente, também a ideia de que temos de continuar a afirmar um posicionamento verdadeiramente premium, de enorme qualidade, de enorme foco no cliente, nas necessidades, nas preocupações que o cliente verdadeiramente tem, para lhe entregar as soluções que acrescentam valor.
Estas são as avenidas possíveis de crescimento: outros mercados, produtos e serviços, clientes e abertura à consolidação.
Há aqui uma ou duas ideias que me parecem essenciais. Neste contexto de profunda mudança, a ideia de transformação. A VdA faz este ano 50 anos e quando temos 50 anos, muitas vezes, achamos que, enfim, estamos num ponto de maturidade na vida. Aquilo que temos procurado afirmar com energia redobrada é esta ideia de que temos de mudar o mindset de cinquentão para estar na atividade com a mesma energia de quem acaba de começar, com uma ideia empreendedora, de manter a garra, de querer crescer, de ir atrás de tudo, de novos mercados, de novas oportunidades, de criar as oportunidades. O cliente sempre no centro. A preocupação permanente com o problema do cliente, como é que entregamos soluções, como é que desenvolvemos as pessoas para fazer esta entrega. Acho que é por aqui que olhamos para 2026 com particular otimismo.
Vejo também aqui algumas áreas de possível aposta e de crescimento, nomeadamente, de novo, as infraestruturas. Não só o atual governo anunciou aqui um pacote interessante de medidas infraestruturais, mas também nos mercados lusófonos há oportunidades grandes nessa frente e estamos envolvidos nalguns projetos muito importantes. Obviamente que a questão da energia, no atual contexto, então, ganha particular preponderância. É crítica para a transformação digital. E, por último, obviamente, todas as questões à volta do digital, da cibersegurança, da defesa são matérias que me parecem que estarão na ordem do dia ao longo do ano.
A economia portuguesa cresce cerca de 4% ao ano. Quem quer crescer a dois dígitos vai ter de encontrar outros mercados. Que apostas estão a fazer?
Fizemos uma aposta muito forte em Angola no segundo semestre do ano passado e estamos muito empenhados em construir e solidificar essa aposta. Incorporámos um novo escritório na rede VdA Legal Partners, que nasceu da combinação do anterior escritório que já integrava a rede, a ASP Advogados, e a LEAD Advogados, um projeto de jovens advogados angolanos, na Prime Advogados. Aliás, tivemos a ótima notícia de muito recentemente ter sido considerada pelo IFLR [International Financial Law Review] a firma do ano em Angola. Estamos muito investidos na afirmação desse projeto. Conta com cerca de 30 pessoas e é claramente uma aposta num mercado que nos parece ter potencial. A mesma coisa em Moçambique, onde temos uma equipa também forte, estabelecida há mais tempo, não tão grande, com cerca de 15 pessoas. É um mercado difícil, que tem tido algumas vicissitudes, nomeadamente na sequência das últimas eleições, sempre muitas vezes com altos e baixos. Mas nós estamos também nestes mercados com uma visão de muito longo prazo, não estamos para ir buscar a próxima grande transação ou a próxima grande onda de crescimento. Estamos para ficar, porque acreditamos no potencial e, sobretudo, também, no talento jovem que emerge e que está mais capacitado e que tem muita vontade de crescer e de fazer coisas. Por isso, esta diversificação geográfica parece-me essencial.
Estas são as avenidas de crescimento que encontramos e nas quais acreditamos muito. Temos alguma ambição.
