A The Equator Company realizou esta terça-feira, 21 de abril, no Centro de Congressos do LNEC, o primeiro Equator Insights Forum, um encontro dedicado à análise da resiliência sistémica em Portugal num contexto de crescente exposição a riscos climáticos, tecnológicos e regulatórios. O evento reuniu decisores públicos, operadores de infraestruturas críticas, representantes do setor segurador e especialistas em segurança e governação de risco.
A escolha do momento não foi casual. Portugal encontra-se num ponto de transição regulatória importante com a transposição da Diretiva CER da União Europeia através do Decreto-Lei 22/2025, que obriga o país a identificar formalmente as suas entidades críticas até julho de 2026. Este processo, que deverá abranger setores como energia, transportes, água, saúde, infraestruturas digitais, administração pública, espaço e alimentação, terá impacto direto num conjunto alargado de organizações que, em muitos casos, ainda não têm consciência de que serão abrangidas.
Na prática, as entidades designadas passarão a estar sujeitas a obrigações reforçadas de avaliação sistemática de risco, à implementação de planos de resiliência com requisitos mínimos definidos por lei, à supervisão direta por autoridades competentes com capacidade de inspeção no terreno e a deveres de reporte de incidentes e coordenação com o Sistema de Segurança Interna. Este enquadramento transforma a gestão de risco de uma opção estratégica numa obrigação legal com implicações operacionais, financeiras e reputacionais. A par disso, poderá influenciar condições de financiamento, requisitos de seguros e níveis de reporte regulatório.
O debate foi enquadrado por dados recentes sobre a vulnerabilidade económica associada a eventos extremos. A tempestade Kristin, por exemplo, gerou cerca de 160 mil participações de sinistros no setor segurador, com custos totais estimados em 732 milhões de euros a 16 de março de 2026, considerando valores pagos e provisionados. Estes números refletem apenas a parte coberta pelo mercado segurador. De acordo com a Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, cerca de metade das habitações em Portugal não tem qualquer seguro e apenas 19 por cento dispõe de cobertura sísmica, o que agrava significativamente o chamado protection gap. Entre 1980 e 2020, esse diferencial entre perdas económicas e perdas seguradas atingiu cerca de 96 por cento em Portugal, acima da média de 78 por cento da União Europeia.
Foto: António Coutinho, Presidente Associação Portuguesa da Energia, António Pires de Lima, Presidente da Comissão Executiva do Grupo Brisa, Isabel Barros e Francisco Pita, Chief Operating Officer, ANA Aeroportos de Portugal
As lições aprendidas e o que ainda falta fazer?
A sucessão de eventos extremos nos últimos anos, do apagão energético às cheias e tempestades severas, expôs fragilidades das infraestruturas críticas em Portugal. O diagnóstico foi consensual entre líderes empresariais reunidos num painel dedicado à resiliência: o país precisa de repensar a forma como se prepara para crises complexas e interdependentes.
“Não podemos desperdiçar uma boa crise”, afirmou António Coutinho, Presidente, Associação Portuguesa da Energia sublinhando que eventos recentes revelaram “uma interdependência sistémica” muitas vezes ignorada. “A eletricidade é o fluxo sanguíneo da civilização. Se falha, tudo o resto começa a colapsar em cascata.”
O responsável acrescentou ainda que muitas destas vulnerabilidades não são visíveis à superfície: “Há uma série de aspetos que não são evidentes para as pessoas — como o facto de, sem eletricidade, os transportes colapsarem ou as ambulâncias e os bombeiros não conseguirem circular.” E deixou um aviso claro: “Nós sabemos que vamos voltar a ter eventos extremos como um sismo. A única incerteza é quando.”
Infraestruturas sob pressão
Do lado das concessões rodoviárias, António Pires de Lima, Presidente da Comissão Executiva do Grupo Brisa recordou os episódios recentes de intempéries, nomeadamente a tempestade Kristin que colocou infraestruturas em risco, incluindo o colapso iminente de taludes e cortes preventivos de autoestradas como aconteceu com a A1 na zona de Coimbra com perdas a rondar os três milhões de euros.
Segundo Pires de Lima, a Brisa foi contactada, na altura, pela Autoridade Nacional de Emergência e Proteção Civil para proceder ao corte da A1 entre Coimbra Sul e Coimbra Norte, em ambos os sentidos, tendo em conta que o dique do Mondego tinha sofrido uma rutura no "exato ponto" da infraestrutura. “De imediato, efetuámos todas ações necessárias para promover o encerramento preventivo da A1 em articulação com a GNR, executado prontamente, da forma mais segura possível. Às 18:36, o tráfego estava totalmente limpo no sublanço Coimbra Norte-Coimbra Sul”, relembra, dizendo que a articulação entre todos correu muito bem.
A resposta passou por decisões rápidas, mas coordenadas. O encerramento de troços de autoestrada foi feito de forma faseada e organizada sabendo que tinham cerca de duas horas, apesar de o terem feito em cerca de 45 minutos —evitando incidentes para quem circulava na A1. “Não se fecha uma autoestrada em 10 ou 15 minutos sem criar um problema de segurança ainda maior. Não se fecham autoestradas a não ser numa circunstância absolutamente extraordinária”, explica.
No entanto, aponta: “Se aquilo tivesse acontecido durante o dia, estaríamos a falar de vítimas mortais”. O gestor defendeu a revisão urgente das regras de proteção de infraestruturas face a fenómenos climáticos extremos: “As condições hoje são muito diferentes das de há 20 anos”, destaca.
No terreno, o esforço foi massivo: mais de 70 pessoas estiveram mobilizadas 24 horas por dia, chegando a picos de cerca de 300 operacionais para garantir limpeza, segurança e recuperação de infraestruturas. “A reconstrução de um viaduto crítico, inicialmente prevista para várias semanas, foi concluída em cerca de 10 dias”, salienta.
Acrescentou ainda que muitos dos riscos passaram despercebidos por ocorrerem durante a madrugada: Entre a 03h e as 06h da manhã, vários incidentes ocorreram sem impacto humano significativo, algo que poderia ter sido “desastroso” em horário de maior tráfego”, explica.
No entanto, destaca que os ventos fortes derrubaram milhares de árvores e painéis publicitários que ficaram caídos nos troços das autoestradas, alertando que este problema não é do domínio da Brisa. “O que quero destacar é a importância da preservação das zonas junto das rodovias – sejam autoestradas ou estradas nacionais que protejam os condutores destas intempéries que infelizmente do nosso ponto de vista vieram para ficar”, acrescentando que não é como os negacionistas que desmentem as alterações climáticas mesmo após serem demonstrados cientificamente e com um impacto severo nas nossas vidas.
“Na Europa e, nomeadamente em Portugal estamos a fazer coisas importantes, mas o ponteiro pouco mexe com os 5% em termos de impacto de emissões de dióxido de carbono. Não estamos a fazer o suficiente para alterar este estado de coisas”, lamenta. Por este motivo, é na sua opinião importante haver uma preparação neste sentido uma vez que estes fenómenos poderão ser cada vez mais frequentes. “As regras de proteção das autoestradas que estão ainda hoje em observação devem do nosso ponto de vista ser revistas para evitar que uma tragédia possa ser evitada”.
Entre as principais lições, destaca três eixos fundamentais: preparação, comunicação e cooperação. “Sem comunicação, não há gestão de crise. E sem cooperação entre entidades, não há resposta eficaz”, afirmou, sublinhando ainda que falhas nas telecomunicações poderiam ter comprometido toda a operação.
O risco invisível da falha em cadeia
Um dos pontos mais sublinhados no debate foi o efeito dominó entre setores. Um apagão energético, por exemplo, não afeta apenas a eletricidade.
“Se tivéssemos mais um ou dois dias de crise, íamos ter problemas de água, de segurança e de transportes”, explicou António Coutinho, Presidente da Associação Portuguesa da Energia. “As estações de serviço não funcionam sem eletricidade. E sem combustível, o país pára.”
Os exemplos são concretos: Portugal tem cerca de 3.000 postos de abastecimento, mas apenas cerca de 10% têm capacidade para funcionar sem eletricidade. “Na prática, não tínhamos 3000 postos disponíveis — tínhamos cerca de 300”, explicou.
Isso tem implicações diretas: sem combustível, transportes de emergência, polícia e equipas técnicas ficam condicionados. “Se os transportes não funcionam, as ambulâncias não avançam.”
A vulnerabilidade das comunicações foi outro tema crítico. “Hoje percebemos que são uma infraestrutura essencial. Sem comunicações, nem sequer conseguimos mobilizar equipas no terreno”, acrescentou.
E foi mais longe: “Muitas vezes temos planos muito complexos, mas que não são treinados. E um plano que não é testado, na prática, não existe.”
Uma das conclusões mais fortes foi a insuficiência dos sistemas de backup. “Achávamos que tínhamos redundâncias. Percebemos que muitas não funcionavam como esperado.”
E deu um exemplo simples: “Ter um gerador não chega — é preciso testá-lo, garantir combustível e ter pessoas que saibam operá-lo.”
Ainda assim, houve um dado positivo: a resposta superou expectativas. “Recuperámos em 10 horas algo que estava planeado para 24. E este cenário era treinado duas vezes por ano, apesar de nunca ter acontecido.”
Mas o maior alerta é cultural.
“Temos planos, mas não os treinamos. Temos equipamentos, mas não garantimos que funcionam.”
Para Coutinho, a grande lição é que a resiliência exige mudança estrutural: mais testes, mais treino e maior envolvimento da sociedade. “A sociedade não está disposta a pagar pela resiliência — mas sem esse investimento, o custo da próxima crise será muito maior.”
Aeroportos: voltar ao analógico
No setor aeroportuário, Francisco Pita, Chief Operating Officer, ANA Aeroportos de Portugal viveu a crise do apagão com uma perspetiva particular: acompanhou as primeiras horas à distância, o que lhe permitiu observar a resposta com energia e comunicações ainda disponíveis — uma vantagem rara.
A experiência evidenciou a importância crítica da primeira hora de resposta. “É nesse momento que se decide se a crise é controlada ou não”, afirmou.
O impacto operacional foi imediato e concreto. Num aeroporto com cerca de 30 mil passageiros por dia, a falha de sistemas digitais cria um efeito dominó: passageiros que não conseguem embarcar, bagagens que não são processadas, fluxos que deixam de funcionar. “Temos muitos passageiros e muitas malas — quando os sistemas param, tudo isso fica bloqueado.”
Além disso, muitos passageiros nem sequer conseguem chegar ao aeroporto em situações de crise, devido a falhas nos transportes. “As pessoas não conseguem ir para o aeroporto, e isso reduz o fluxo, mas não resolve o problema operacional interno.”
Um dos maiores desafios foi a incerteza: não saber quanto tempo a crise iria durar obrigou a uma gestão rigorosa de recursos, priorizando serviços essenciais. “Tivemos de preservar capacidade para garantir serviços públicos e de emergência, deixando para segundo plano a componente comercial.”
Sublinhou também a necessidade de gerir recursos em cenários de incerteza: “Quando não sabemos quanto tempo a crise vai durar, temos de preservar capacidade para garantir serviços essenciais, mesmo que isso implique reduzir operações comerciais.”
Mas a principal revelação foi a dependência excessiva do digital.
“Tivemos de passar do digital para o manual. E isso exige preparação que muitas vezes não existe.”
Entre as lições retiradas, destaca a necessidade de redundâncias reais e treino prático. “As pessoas têm de estar preparadas para ir para o terreno rapidamente e operar sem sistemas. Parece um retrocesso, mas é resiliência.
Temos de garantir que, mesmo sem tecnologia, conseguimos continuar a operar”, considera.
Como resposta, a ANA está a reforçar comunicações alternativas, como VHF, e a recuperar competências técnicas mais básicas. “Se o GPS falhar, quantas pessoas sabem fazer navegação sem ele? Temos de voltar a ensinar isso.”
Distribuição alimentar sob tensão
No setor da distribuição alimentar, Isabel Barros, Administradora Executiva, MC Sonae diz que o setor enfrentou um tipo de crise menos visível, mas profundamente crítico: a disrupção indireta causada por falhas em múltiplos sistemas — energia, transportes e cadeias globais de abastecimento.
“A distribuição alimentar está sujeita a tudo — energia, transportes, contexto geopolítico — e qualquer falha tem impacto imediato nas pessoas”, explicou.
A responsável deu exemplos concretos da vulnerabilidade do setor, especialmente nos produtos frescos. Frutas, legumes e hortícolas — altamente perecíveis — dependem de cadeias logísticas contínuas e de refrigeração estável. “Se há uma falha no transporte ou na energia, o impacto é imediato. Não estamos a falar de produtos que podem esperar.”
Mas a crise foi além da operação logística. Em momentos de disrupção, a empresa teve de recorrer a origens alternativas de abastecimento, incluindo mercados mais distantes. “Tivemos de ir buscar produtos a geografias como o Peru e Chile”, referiu, ilustrando o grau de adaptação exigido para garantir continuidade no abastecimento.
Ao mesmo tempo, houve desafios operacionais internos significativos. A necessidade de manter lojas e centros logísticos a funcionar implicou medidas extraordinárias, incluindo o apoio direto aos trabalhadores. “Tivemos situações em que foi necessário assegurar condições para que os colaboradores pudessem continuar a trabalhar, incluindo soluções de alojamento”, explicou, evidenciando a dimensão humana da gestão de crise.
A experiência mostrou que a resiliência não depende apenas de fornecedores ou sistemas, mas também das pessoas no terreno. “Sem equipas disponíveis e protegidas, não há operação que funcione.”
Perante este cenário, a resposta passou por reforçar planos de contingência, diversificar origens e garantir maior flexibilidade operacional. “Temos de ir a outras origens e preparar alternativas antes da crise acontecer”, sublinhou.
A principal lição é clara: antecipação e redundância.
“Não podemos reagir apenas quando o problema surge. Temos de estar preparados para cenários que ainda não aconteceram.”
Para Isabel Barros, a resiliência no setor alimentar constrói-se na capacidade de adaptação rápida — seja a mudar rotas globais de abastecimento, seja a garantir condições para que as equipas continuem a operar em contextos extremos.
Preparação versus eficiência
Um dos consensos do painel foi a tensão entre eficiência e resiliência. Sistemas altamente otimizados tendem a ser mais frágeis em situações de crise.
“As empresas têm de resistir à tentação de eliminar redundâncias em nome da eficiência”, defendeu Pires de Lima. “Sem margem, não há capacidade de resposta.” E acrescentou: “Num mundo muito orientado para a eficiência e para a redução de custos, temos de garantir que não comprometemos a capacidade de resposta em momentos críticos.”
António Coutinho reforçou a ideia com uma crítica cultural: “A sociedade não está disposta a pagar pela resiliência. Mas sem esse investimento, o custo das crises será muito maior.”
Comunicação: evitar o pânico
A gestão da informação revelou-se outro fator decisivo. “Sem telecomunicações, em poucas horas perde-se a capacidade de coordenação”, alertou Pires de Lima.
O gestor recordou que, mesmo com geradores, a falha nas comunicações teria tornado a resposta caótica: “Sem contacto com as equipas, é muito difícil gerir qualquer operação.”
Além disso, o excesso de informação também pode ser um problema. “Houve momentos em que a quantidade de inputs dificultou a gestão da crise”, referiu Coutinho. “Muitas pessoas que deviam estar focadas na resposta estavam a responder a pedidos de informação.”
A solução passa por comunicação clara, centralizada e credível. “Informação desorganizada pode gerar pânico e decisões erradas”, sublinhou o responsável da Brisa, recordando lições de crises anteriores.
Se há conclusão transversal, é a necessidade de treino contínuo.
“Temos planos, mas não os treinamos o suficiente”, afirmou António Coutinho. “A resiliência não é só hardware — é sobretudo software: pessoas, processos e treino.” E acrescentou: “Precisamos de stress tests mais frequentes e mais abrangentes, que envolvam não só empresas, mas também a sociedade.”
O exemplo do apagão foi, paradoxalmente, positivo: “Recuperámos em 10 horas algo que estava previsto para 24. Isso mostra que a preparação funciona.”
Ainda assim, deixou um alerta: “Não sei se estamos a tirar todas as lições destes eventos com a profundidade necessária.”
No final, ficou a ideia de que a resiliência deixou de ser um tema técnico para se tornar estratégico. “Achávamos que tínhamos sistemas resilientes até percebermos que não”, concluiu um dos intervenientes.
Como exemplificou António Coutinho, “muitas vezes a nossa resiliência dependia de pessoas que, em crise, nem sequer conseguiam chegar ao local de trabalho por falta de transportes”.
O desafio agora é coletivo. Como resumiu António Coutinho:
“Falta-nos uma cultura de preparação na sociedade. E isso não se resolve apenas nas empresas — resolve-se com todos.”
